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Assesment Center
Por Lic. Graciela Filippi
Web Site: www.gracielafilippi.com.ar
e-mail : consultoria@gracielafilippi.com.ar
Indice
Desde su mirada de consultora externa, la Lic. Graciela Filippi, hace referencia a este método de selección basado en la evaluación estandarizada del comportamiento, en respuesta a múltiples estímulos e imputs. De esta forma nos define un proceso que nos ayuda a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto vacante. Los recortes presupuestarios nos exigen efectivizar los procesos de selección, pudiendo encontrar en esta técnica, una eficiente forma de predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar críticas en su puesto de trabajo.
1.- ¿Qué es el Assessment Center (AC)?
Es una serie de simulaciones de ejecución individual y/o grupal a las que se invita a participar a una grupo de individuos, entre 5 y 12 personas, para ser observados por otros, previamente entrenados y que mediante un acuerdo entre ellos, al finalizar la actividad, señalaran los mas adecuados en función de las dimensiones anticipadamente establecidas para el éxito en el puesto que se pretende medir.
Es una técnica utilizada por diversas organizaciones para seleccionar personas, evaluar potencial de desarrollo, promover puestos, planificar el desarrollo de carrera, etc.
El Centro de Evaluación -que esa es la traducción de Assestment Center- establece que para cualquier situación o tarea existen varias conductas especificas que determinan el éxito o fracaso de un empleado, según su posición y en una situación dada.
Se lo puede utilizar como una técnica de evaluación de habilidades a desarrollar o también para detectar necesidades de capacitación.
Se lo considera como un predictor de conductas futuras que se pueden dar en el lugar de trabajo.
2.- ¿Cómo analizar las características del puesto y cómo se clasifican los comportamientos?
Al
ser un predictor de conductas futuras, los casos
,juegos o actividades que se utilizan tendrán que ver con un
listado previo de los comportamientos asociados y esperados en el
puesto a medir en función del perfil de ese puesto y de las características
de la cultura organizacional, dado que por ejemplo, el liderazgo se
medirá en función de lo que para esa empresa es el liderazgo, como
quiere esa empresa que los lideres se comporten, esa es la clave.
No se puede medir el ideal de liderazgo del consultor, o del mercado,
o de las teorías, sino lo que esa empresa en esos momentos de su desarrollo
espera que se comporte un líder, ahora y/o a futuro.
Es muy útil para cambio organizacional, pues permite medir de la gente
interna quien tiene las habilidades que la empresa necesita en ese
proceso de cambio y sino lo obtengo internamente, salir a buscar los
que tengan esas habilidades afuera, como así también capacitar a quienes
las tienen en potencia y falta que se las desarrolle en la línea que
la empresa necesita.
3.-Técnicas y Simulaciones utilizadas en el AC.
Los ejercicios a utilizar deben estimular las conductas para que los candidatos puedan demostrar, poner en juego, las habilidades que se prevén deban poseer, y en la medida que se espera que la posean. Por ejemplo: si se debe evaluar habilidades relacionadas con comunicación, persuasión, liderazgo, los ejercicios, deberán estimular, las habilidades para intercambiar ideas, analizar problemas o discutir temas, donde haya discrepancias. Las instrucciones deben ser claras y sencillas de comprender, su duración debe ser razonable, generalmente alrededor de 3 horas como máximo toda la actividad completa.
Se
pueden asignar roles, para propiciar una mejor vivencia del ejercicio.
Primero se resuelve individualmente y luego de manera grupal, para
poder comparar una resolución con otra.
Se utilizan casos y juegos de distintos tipo. La variedad y la calidad de los estímulos son importantes pues permite que los participantes se entusiasmen y participen mejor, llegándose a olvidar , en la mayoría de los casos que los están observando, esto sucede en general, con mayor efectividad, en las actividades finales, donde ya se aflojaron las defensas y logran mostrarse tal cual son.
4.- ¿Cuándo es conveniente su empleo?
Para identificar y seleccionar:
· Necesidades y desarrollo a nivel gerentes, jefes, staff
· Empelados que deben poseer habilidades especificas.
· Sujetos que deben aprender determinadas habilidades para desarrollar actividades especializadas.
· Para área comercial, negociadores, vendedores
· Estudios de potencial de desarrollo.
· Detectar alto rendimiento.
· Es una técnica rápida de selección pero que debe complementarse con técnicas individuales, y con entrevistas personales. La decisión se toma con el consolidado de todo esto.
5.- ¿Quiénes pueden y deben intervenir?
Participan:
· Los representantes de RRHH que son los
que deciden el uso de la técnica, aportan los perfiles y las habilidades
a medir.
·
Los observadores, que pertenecen a la línea, y que pueden ser del
sector
· donde se incorporaran los evaluados, o bien si es potencial, de
otro sector
· Para que no influyan los preconceptos positivos o negativos a la
hora de decidir.
· Los participantes: que son los candidatos a medir.
· La consultora externa que se hace cargo de la organización y ejecución
de la tarea, y esta formada por los observadores avezados en el tema,
y se calcula un total de una persona cada dos participantes, no es
conveniente que haya mas observadores que evaluados.
6.-Capacitación de los colaboradores.
Los observadores de la organización tanto de RRHH como de la línea, deben ser capacitados por la Consultora a cargo para tener criterios comunes de observación y además, definir y consensuar las habilidades a evaluar para que todos observen desde el mismo paradigma.
7.- ¿Cómo se procesa el registro de los datos?
Al final el coordinador general que es la persona de la Consultora, se reúne con todos los observadores que participaron y que previamente fueron capacitados en que y como observar, y realiza un consenso de cada candidato en función de lo que se quiere evaluar, y finalmente se hace una evaluación holística, pues puede faltarle alguna habilidad pero posee otras y desde allí se toman las decisiones de candidatearlo o no. El coordinador esta para eso, para ayudar a los demás a tomar decisiones y además para destrabar a los participantes cuando algo sucede que se enredan, en lo posible debe no dar su opinión sino ayudar a los demás a arribar a ellas.
8.- ¿Que debe contener un Informe del AC?
El informe final es un ranking de las habilidades que se pretenden medir.
9.- Experiencia de la consultora Graciela Filippi
Nuestra
consultora: Graciela Filippi Innovación
en RRHH, tiene una amplia experiencia en
el uso de esta técnicas en empresas de todo nivel en el ámbito nacional
como en el internacional, con resultados comprobados a través del
tiempo.
Recomienda que esta técnica sea una de las utilizadas en la evaluación
pero no la única, es muy rica pero lo es mas
aun si se cruzan sus resultados con otras técnicas de abordajes individuales
y colectivos.
Esto permite ver como se le juegan los comportamientos en función
de las habilidades a medir si trabaja solo, si trabaja en grupo, o
si trabaja con otros sin interrelacionar con ellos, pero haciendo
lo mismo. Sumado a una entrevista individual, la información que se
obtiene garantiza un bajo riesgo de error.
Construimos casos, juegos y editamos videos a medida, por ejemplo,
para medir planificación estratégica, adaptamos el TEG
para que fuera utilizado como un elemento disparador de estas habilidades.
También traemos juegos de México y Brasil, que es un mercado donde
se utiliza mucho el juego como un recurso tanto para este tipo de
actividades como para actividades de capacitación.
